Den nye karriereveien for rektorer

Ruten til rektorens kontor har endret seg. En gang i tiden var rektoren, ofte referert til som leder av en skole, nesten helt sikkert noen med undervisning og administrativ erfaring. Enda bedre, han eller hun var en alumnus eller en alumn - en gammel gutt eller en gammel jente, godt forbundet og respektert i samfunnet.

Imidlertid, i en stadig mer konkurransedyktig markedsplass med høyere forventninger til skolene, endres profilen til skolelederen. For å være sikker, er det en gradvis forandring. Men det er en endring, og det skjer fordi utfordringene en skoleleder står overfor dager krever erfaringer og ferdighetssett som vanligvis ikke finnes hos en person som først og fremst er en lærer.

I årevis var veien til toppen av privatskolens organisasjonskart gjennom de hellige hallene til academe. Du ble uteksaminert fra college med en grad i faget ditt. Du var engasjert som lærer, trente lagidretten din, holdt nesen ren, giftet akseptabelt, oppdro dine egne barn, ble dekan av studenter, og etter 15 eller 20 år kjørte du for skoleleder.

Det meste av tiden som fungerte helt fint. Du visste drillen, forsto klientellet, godtok læreplanen, gjorde noen få endringer, finjusterte fakultetets avtaler så lett, styrt unna kontroverser, og på magisk vis var du der: motta en fin sjekk og bli satt på beite etter 20 år eller så som sjef for skole.

Livet ble imidlertid komplisert på 90-tallet. For mange år siden pleide det å være at hodet kunne drive skolen hans bare ved å se ut på kontorvinduet sitt og observere hva som foregikk. Et periodisk blikk på fakultetssalen og et sporadisk møte med studenter og foreldre for å skaffe penger - det hele var ganske greit. Til og med litt kjedelig. Ikke nå lenger.

Lederen for en privatskole i det nye årtusenet må ha den utøvende evnen til Fortune 1000-utøvende, de diplomatiske ferdighetene til Ban Ki-moon og visjonen om Bill Gates. Han / han må forholde seg til rus. Han / han må være politisk korrekt. Hans kandidater må inn i de rette høyskolene. Han må skaffe millioner til dette prosjektet. Han må sortere gjennom juridiske spørsmål som vil gi hodet til en advokat i Philadelphia. Han trenger ambassadørens diplomatiske ferdigheter til å takle foreldre. Teknologiinfrastrukturen hans koster en formue og ser ikke ut til å ha forbedret undervisningen i det hele tatt. På toppen av alt dette må opptaksavdelingen hans nå konkurrere om elever med flere andre skoler som for år siden knapt kunne betraktes som konkurransen hvis de i det hele tatt eksisterte.

Mange erkjente dette skiftet sommeren 2002, da ordfører Michael R. Bloomberg fra New York City overrasket massene ved utnevning av advokat / leder uten formell administrativ utdannelse som kansler for skolene i New York City. Som administrerende direktør i Bertelsmann, Inc. mediekonglomerat, Joel I. Klein brakte enorm forretningserfaring til den mest kompliserte oppgaven. Utnevnelsen hans fungerte som en vekker til utdanningsetaten som helhet at det trengs nye og fantasifulle tilnærminger til skoleadministrasjonen. Dette var bare det første trinnet i det som snart ble et raskt skiftende miljø.

Privatskoler skiftet fra å se på seg selv bare som akademiske institusjoner til å operere under doble roller: skoler og bedrifter. Den akademiske siden av driften fortsetter å vokse og blomstre med de skiftende tidene, ofte raskere enn forretningsiden til disse eliteinstitusjonene. Imidlertid har hoder begynt å erkjenne behovet for utvidede opptakskontorer for å rekruttere studenter, utviklingskontorer å heve penger til å støtte skoledrift og forretningskontorer for bedre å håndtere skolens og deres daglige økonomiske behov lokalsamfunn. Behovet for sterk markedsføring og kommunikasjon har også blitt tydelig, og fortsetter å vokse raskt, med skoler som har store kontorer med dyktige fagpersoner som jobber for å utvikle et nytt mål publikum.

Det nye hodets rolle er ikke bare å sikre at alt går sammen når det gjelder daglige oppgaver. Men det nye lederen er ansvarlig for å lede en mektig gruppe fagfolk som jobber for å sikre at skolen trives under vanskelige og til tider rett og slett ustabile markedsforhold. Selv om hodet ikke forventes å vite hvordan de skal "gjøre" alt, forventes det at han eller hun gir klare og konsise mål og strategiske visjoner.

Den største og ofte vanskeligste forandringen for mange å svelge er behovet for å se familier som 'kunder' og ikke bare som foreldre til elever med formbare sinn som trenger solid trening, pleie og retning for å lykkes senere liv.

Å velge riktig hode er en viktig del av det å flytte skolen din vellykket gjennom skiftende omstendigheter og økonomiske tøffe tider. Gitt det store antall valgkretser i et skolefellesskap, må du finne en strategisk leder og konsensusbygger.

Et godt hode lytter godt. Han / hun forstår foreldrene, fakultetets og studentenes vidt forskjellige behov, men krever likevel samarbeid og samarbeid fra alle tre grupper for å oppnå sine pedagogiske mål.

Han er en dyktig selger som har et solid grep om fakta og kan artikulere dem overbevisende. Enten han / hun skaffer penger, snakker på et seminar i sitt kompetanseområde eller tar opp et fakultetsmøte, han / han representerer og selger skolen til alle han / han møter.

Et godt hode er leder og eksemplar. Visjonen hans er klar og gjennomtenkt. Hans moralske verdier er over anger.

Et godt hode klarer effektivt. Han / hun delegerer til andre og holder dem ansvarlige.

Et godt hode trenger ikke å bevise seg selv. Han vet hva som kreves og oppnår det.

Realiteten er at for å finne denne personen, kan det hende du må bruke litt penger og ansette et søkfirma for å identifisere passende kandidater. Valg en søkekomité som kan inkludere tillitsmenn så vel som representanter fra skolefellesskapet ditt, for eksempel en student, et fakultetsmedlem og en administrator. Søkeutvalget vil gi veterinærene til søkerne og presentere en kandidat til forstanderskapets godkjenning.

Å ansette en ny rektor er en prosess. Det tar tid. Hvis du gjør det riktig, har du kartlagt en vei for å lykkes. Misforstå, og resultatene kan være motsatt.